রিমোট কন্ট্রোল: একটি রিমোট স্টার্ট তৈরি এবং স্কেলিং

ধারণাটি থেকে মাত্র ছয় মাসের মধ্যে ,000০,০০০ বিটা রেজিস্ট্রেশন করা হয়েছে।বিটা থেকে বার্ষিক পুনরাবৃত্তির ইনকামে million 10 মিলিয়ন (এআরআর) তিন বছরেরও কম সময়ে 10 মিলিয়ন ডলারের আরও ছয় এআরআরে

প্রধান নির্বাহী কর্মকর্তা এবং হোত্তজারের সহ-প্রতিষ্ঠাতা ডেভিড ডারমানিনের সাথে একটি সাক্ষাত্কার

হট্জার হ'ল একটি সাএস স্টার্ট আপ যা হিট ম্যাপিং এবং রূপান্তর বিশ্লেষণের মতো বৈশিষ্ট্যগুলির সাথে সমস্ত ইন-ওয়ান অ্যানালিটিক্স এবং প্রতিক্রিয়া সরবরাহ করতে বিশেষ করে। সংস্থার মিশন হ'ল ব্যবহারকারী বিশ্লেষণ এবং প্রতিক্রিয়ার গণতন্ত্রকরণের মাধ্যমে ডিজিটাল অভিজ্ঞতা তৈরির উপায়টি পরিবর্তন করা। এটি এমন একটি সংস্থা যা উল্লেখযোগ্য ফলাফল অর্জন করেছে: সংস্থাটি ধারণাটি থেকে মাত্র ছয় মাসের মধ্যে ,000০,০০০ বিটা সাইনআপে চলে গেছে, এবং বিটা থেকে আরও ছয় মাসে বার্ষিক পুনরাবৃত্ত রাজস্ব (এআরআর) থেকে এক মিলিয়ন ডলারে গেছে, এবং তার পর থেকে এটির 10 টি এআরআর হয়েছে মিলিয়ন ইউরো উত্থাপিত চক্রান্তের অবিশ্বাস্য মোচড়টি হ'ল পুরো 56-শক্তিশালী হট্জার টিম বিশ্বজুড়ে ছড়িয়ে রয়েছে। এখন, তৃতীয় জন্মদিনের ঠিক আগে, সংস্থাটি সংস্কৃতিজিনের সাথে কাজ করছে যাতে তা পরবর্তী পর্যায়ে বৃদ্ধি এবং অব্যাহত সাফল্যের জন্য প্রস্তুত তা নিশ্চিত করে।

আমি এবং তার সহ-প্রতিষ্ঠাতা কীভাবে এমন একটি শক্তিশালী কর্পোরেট সংস্কৃতি তৈরি করেছিলেন তা খুঁজে পেতে হোতজারের প্রতিষ্ঠাতা ও সিইও ডেভিড ডারমানিনের সাথে বসে (বা আরও স্পষ্টভাবে গুগলের সাথে), যেগুলি একক যৌথ অফিসে আরও শক্তিশালী এবং দৃ growing়তর হয়ে উঠছে দৃশ্যমানতা।

মূল হাইলাইটস:

- পাঁচ ধাপে নিখুঁতভাবে নিয়োগের প্রক্রিয়াটি আপনার সাংস্কৃতিক উপযুক্তের সাথে সবচেয়ে ভাল নিয়োগের সম্ভাবনা সর্বাধিক করে তুলবে

- কীভাবে এবং কেন ডেভিড এবং তার সহ-প্রতিষ্ঠাতা দূর থেকে এই ব্যবসাটি তৈরি করেছিলেন

- রিমোট অফার করে এমন অনন্য চ্যালেঞ্জগুলি এবং কীভাবে হটজার সেগুলি পরাস্ত করে

- আপনি স্থায়ী কর্মচারী না হয়েও কীভাবে সবাইকে সংস্থার অংশ হওয়ার অনুভূতি দেবেন

- কীভাবে এবং কেন হোত্তার স্বচ্ছতা এবং বিশ্বাসের উপর নির্ভর করে

রিমোট দল তৈরির বিষয়ে আপনি কী ভাবেন এবং কীভাবে আপনি সেই দল গঠনের দিকে এগিয়ে গিয়েছিলেন?

আমরা প্রত্যন্ত ব্যবসা শুরু করার সিদ্ধান্ত নেওয়ার মূল কারণটি হ'ল আমরা পূর্ববর্তী মাল্টায় প্রতিষ্ঠিত ব্যবসাটি যেখানে আমরা ভিত্তিক। আমি সংস্থার সহ-সভাপতি ছিলাম, হোত্জারের চার সহ-প্রতিষ্ঠাতার মধ্যে একজন, জোহান এই সংস্থার মালিক ছিলেন এবং এটি এমন এক পর্যায়ে পৌঁছেছিল যেখানে অফিসে 150 জন লোক ছিল। সংস্থার কাছাকাছি বিশ বা ত্রিশ জন লোক থাকলে আমি সত্যিই এটি উপভোগ করেছি: আমার জীবনে এমন একটি সময় ছিল যখন আমি ছোট ছিলাম এবং মজা করতাম এবং পার্টি করতাম এবং সংস্কৃতিটি খুব সামাজিক ছিল। তবে এটি যখন 130, 140, 150 জনকে আঘাত করেছিল তখন আমার জন্য কিছু পরিবর্তন হয়েছিল এবং আমি সত্যিই এটি ঘৃণা করি। এই মুহুর্তে ব্যবসায়ের পর্যাপ্ত লোক ছিল যা আমরা সবাইকে জানতাম না এবং এটি আর পরিবারের মতো বোধ হয় না। অফিসে walkingোকার সময় এটি বেশ অস্বস্তি বোধ করেছিল এবং আমি বুঝতে পেরেছিলাম এটি কেবল আমার পক্ষে কাজ করছে না।

আমি এখনই যাতায়াতটি সবসময় উপভোগ করেছি এবং আমি আমার মনের পিছনে ভবিষ্যতে কোনও সময় এটির আরও কিছু করার পরিকল্পনা করেছিলাম। কর্মক্ষেত্রে আমি কীভাবে অনুভব করেছি, ভ্রমণের ফলে বহির্মুখী ভূমিকা সন্ধানের জন্য আমার প্রেরণা হয়ে দাঁড়িয়েছিল - এবং আমি একজন পরামর্শদাতা হিসাবে খুব দ্রুত খুঁজে পেয়েছি। আমি বাসা বা কফি শপ থেকে যা কিছু চাই তা করার নমনীয়তা এবং স্বাধীনতা পছন্দ করি, তবে সংস্থাটি যেভাবে কাজ করেছে তা আমার পছন্দ হয়নি। উদাহরণস্বরূপ, পরামর্শদাতা হিসাবে আমার নিজের ল্যাপটপটি কিনতে হয়েছিল। যুক্তরাজ্যেও একটি শেয়ার্ড অফিসে কয়েক জন লোক ছিল, তাই তাদের এবং আমাদের এখনও একটি অনুভূতি ছিল। আমি শুধু ব্যবসায়ের অংশ মনে করি নি।

যখন আমরা হোত্তর সেট আপ করি, আমরা এটিকে একটি দূরবর্তী দল হিসাবে স্ক্র্যাচ থেকে তৈরি করার সিদ্ধান্ত নিয়েছিলাম। আমি পরামর্শদাতা হিসাবে আমার ভূমিকায় আমার যে জীবনযাত্রার প্রবেশাধিকার পেয়েছিলাম তা বজায় রাখতে চেয়েছিলাম এবং আমি ভেবেছিলাম যে যদি আমি এই সুযোগটি অন্য লোকের সাথে ভাগ করে নিতে পারি তবে অনেক লোক খুশি হবে। আমি আরও ভেবেছিলাম যে এটি আমাদের কর্মীদের কাছ থেকে প্রতিশ্রুতিবদ্ধতা এবং আনুগত্য উত্সর্গ করার একটি দুর্দান্ত উপায় হতে পারে এবং মূলত আমাদের জন্য চিরকাল কাজ করার জন্য প্রচুর লোককে পেতে পারে!

আমরা প্রত্যক্ষভাবে কারও পক্ষে কাজ করার জন্য আমার ব্যক্তিগত অভিজ্ঞতার অংশগুলি গ্রহণ করেছি, তবে এটি রূপান্তরিত ও উন্নতও করেছি। আমরা এটি যে দৃষ্টিভঙ্গি প্রবর্তন করেছি তা হ'ল কর্মচারী বা ঠিকাদাররা সমানভাবে বিবেচিত হবে, এমনকি তারা স্বাক্ষরিত চুক্তি এবং চুক্তিগুলি পৃথক হলেও। পুরো ধারণাটি ছিল প্রথম দিন থেকেই তাদের বিনিয়োগের মাধ্যমে লোকজনকে স্বাগত বোধ করা। আমরা লোকদের তাদের কাজের জন্য প্রয়োজনীয় সরঞ্জামাদি যেমন ল্যাপটপ এবং হেডসেটগুলি কিনেছিলাম এবং বাজেট এবং ভাতা নিয়ন্ত্রণের অনুমতি দিয়ে আমরা আমাদের লোকদের উপর আস্থা রাখার প্রাথমিক সিদ্ধান্ত নিয়েছি, সুতরাং তাদের আমাদের অনুমতি এবং অনুমোদনের দরকার পড়েনি। এটি প্রচুর সময় সাশ্রয় করেছে যা প্রায়শই লোকেরা কিছু অর্থ ব্যয় করতে পারে কিনা তা পরীক্ষা করে দেখার জন্য ব্যয় করা হয় এবং এটি লোকদের প্রচুর স্বায়ত্তশাসন দিয়েছে এবং তাদের দেখায় যে তারা আমাদের আস্থা রাখে।

এইভাবে একটি রিমোট দল তৈরি সম্পর্কে সফল কী হয়েছিল?

শুরুতে আমাদের মধ্যে কেবল চারজন ছিল - তিনটি মাল্টিজ এবং একটি সুইডেন - এবং আমরা সবাই মাল্টায় কয়েক কিলোমিটার দূরে ছিলাম। তবে, শুরু থেকেই আমরা কাজ করেছি যেন আমরা একই দলের প্রত্যন্ত কর্মী were আমরা সামাজিকভাবে সহ - সাক্ষাত্কার এড়াতে পেরেছি এবং সিদ্ধান্ত নেওয়ার জন্য ব্যক্তিগতভাবে দেখা করার লোভ আমরা এড়িয়েছি। পরিবর্তে, সবকিছু দূর থেকে করা হয়েছিল, এটি একটি আকর্ষণীয় পদক্ষেপ ছিল, কিন্তু এটি কার্যকর হয়েছিল। আমি দলের সাথে সত্যিই খুব দৃistent় ছিলাম এবং জোর দিয়েছিলাম আমরা একসাথে খুব বেশি কাজ করব না। শেষ পর্যন্ত এটি একটি অত্যন্ত সফল পদক্ষেপ ছিল কারণ পরে লোকেরা যখন আমাদের কাছ থেকে দূরে থেকে আসে তখন তারা স্বয়ংক্রিয়ভাবে মানিয়ে নিয়েছিল এবং নিজেকে বঞ্চিত মনে হয় না কারণ আমরা শুরু থেকেই আমাদের সংস্কৃতিটি তৈরি করেছি এবং রুপদান করেছি।

রিমোট দল তৈরিতে কম সাফল্য কী ছিল?

ঠিক আছে, আমাদের প্রথম নিয়োগের পরে, আমরা পুরোপুরি ভুল ভাড়া নিলাম! দূর থেকে কাজ করার সময়, আপনার সহকর্মীরা কী জানেন বা কী করতে পারে এবং আপনার মন সহজেই এই ফাঁকগুলি পূরণ করতে পারে সে সম্পর্কে জ্ঞানের বৃহত্তর ব্যবধান রয়েছে বলে জিনিসগুলিকে অবমূল্যায়ন বা অতিমাত্রায় বিবেচনা করা খুব সহজ। উদাহরণস্বরূপ, আমি একধরনের ধরে নিয়েছিলাম যে আমার সহ-প্রতিষ্ঠাতাদের সঠিক নিয়োগের সিদ্ধান্ত নেওয়ার জন্য যথেষ্ট অভিজ্ঞতা ছিল - যদিও আমি জানতাম যে তাদের কোনও ভাড়া করার অভিজ্ঞতা নেই! যেহেতু আমরা দূরবর্তীভাবে কাজ করছি, আমি এক ধরনের ভুলে গেছি যে তারা এই ক্ষেত্রে অনভিজ্ঞ ছিল এবং কেবল ধরে নিয়েছিল যে জিনিসগুলি ভাল কাজ করবে। এটি রিমোট কন্ট্রোল এবং অফিসে একসাথে কাজ করার মধ্যে বড় পার্থক্য: ব্যক্তিগতভাবে এ জাতীয় জিনিসগুলি আরও স্পষ্ট কারণ তারা আপনার সামনে ঠিক আছে, তবে রিমোট কন্ট্রোলের মাধ্যমে জিনিসগুলি নেতিবাচক বা ইতিবাচকভাবে মঞ্জুর করা খুব সহজ।

শুরুতে, এর মূল অর্থ হ'ল আমরা ভুল লোককে নিয়োগ করেছি ired আমাদের খুব তাড়াতাড়ি কোনও ব্যক্তিকে ছাড়তে হয়েছিল - কয়েক দিনের মধ্যে - এবং এটি একটি বিশাল বিষ্ঠা ঝড় সৃষ্টি করেছিল। আমরা এই অভিজ্ঞতা থেকে একটি দুর্দান্ত পাঠ শিখেছি: ধীরে ধীরে সামঞ্জস্য করুন। কোনও সন্দেহ নেই এবং এটি সঠিকভাবে ফিট করে তা নিশ্চিত করার জন্য বেদনাদায়ক ধীরে ধীরে সামঞ্জস্য করুন। একবার আপনি এটি করেন, আপনি অযাচিত বিস্ময়ের সম্ভাবনা হ্রাস করুন।

আমরা আরও খুঁজে পেয়েছি যে এক মাস, দু'একজন বা তার পরে কাউকে পুরস্কৃত করা ধাক্কাটি প্রশমিত করা এবং যা ঘটে তা নিয়ন্ত্রণ করা ভাল ধারণা, যদিও কাউকে যেতে দেওয়া কিছুটা অসুবিধাজনক বলে মনে হয়। আপনি দেখুন, বাস্তবতা রিমোট কন্ট্রোলের সাথে রয়েছে, আপনি যিনি আপনার সাথে কার্যত সংযুক্ত আছেন তাকে আনপ্লাগ করার ঝুঁকি নিয়েছেন, যার অর্থ হঠাৎ আপনি সেখানে একা থাকতে পারেন। আবার, এটি কিছুটা ঝুঁকিপূর্ণ হতে পারে কারণ আপনার কাছে ব্যক্তিগতভাবে বিদায় জানার বিকল্প নেই। সামগ্রিকভাবে, তবে এটি মনে রাখা গুরুত্বপূর্ণ যে আপনার নিজের দলের প্রতি ঝোঁক থাকা এবং যত তাড়াতাড়ি সম্ভব অভিযোজিত এবং পরিবর্তন করতে সক্ষম হওয়া দরকার।

অবশেষে, কয়েক মাস পরে, আমরা আবিষ্কার করেছি যে আমরা ব্যক্তিগত নেটওয়ার্কিং করিনি। আংশিকভাবে আমাদের ভৌগলিক অবস্থানের কারণে (আমরা ভূমধ্যসাগরের মাঝখানে একটি ছোট দ্বীপে রয়েছি!) আমরা একটি দূরত্ব থেকে স্থায়ী হয়েছি এবং এটি সত্যই আমাদের সীমিত করে দিয়েছিল যে আমরা ভাড়া নিতে পারি। একটি জিনিস যা আমরা প্রথমে করিনি তা হ'ল আমাদের ব্যক্তিগত নেটওয়ার্কটি প্রসারিত বা ব্যবহার করা। যখন আমরা দেখতে পেলাম যে আমরা এই অঞ্চলে স্টল করছি, আমরা লোকদের আমন্ত্রণ জানিয়েছি, আরও ইভেন্টে অংশ নিয়েছি এবং আরও উপদেষ্টা এবং পরামর্শদাতাদের নিয়ে এসেছি, যা আমাদের আরও বৃহত্তর নেটওয়ার্ক গঠনে সহায়তা করেছে।

আপনি কীভাবে আচরণ করবেন?

আমরা যে ভূমিকা নিচ্ছি তা নির্বিশেষে আমাদের একটি সুন্দর পুরো পাঁচ-পদক্ষেপের নিয়োগ প্রক্রিয়া রয়েছে।

ধাপ 1

প্রথম পর্যায়টি মোটামুটি সহজ তবে সাবধানতার সাথে তৈরি জরিপ। আমরা একটি নির্দিষ্ট উপায়ে ডিজাইন করি এবং প্রশ্ন করি। এই পর্যায়ে, আমরা হ্যাঁর চেয়ে কোনও একটি চিহ্নিতকরণের প্রতি অনেক বেশি মনোযোগী। জরিপটি এমন লোকদের নির্মূল করার জন্য রয়েছে যারা সম্ভবত নেতিবাচক শোনায় তবে সম্ভাব্য আদর্শ কর্মী হতে পারে এমন কাউকে খুঁজে পাওয়ার চেয়ে স্ক্রিনিং প্রক্রিয়ায় শুরু করা খুব সহজ। সমীক্ষার উদ্দেশ্য হ'ল আমরা আবেদনকারীদের মতো একই পৃষ্ঠায় আছি কিনা তা নির্ধারণ করা। উদাহরণস্বরূপ, যদি আমরা গ্রাহক সেবার একজন ভাইস প্রেসিডেন্ট নিয়োগ করি তবে আমি একটি সাধারণ প্রশ্ন জিজ্ঞাসা করব, "এই মন্থনটির কারণ কী?" ভাল, আপনি আমার মনে হয় এটি একটি সাধারণ প্রশ্ন, তবে এটি আমাকে অনেক কিছু বলেছে - আমি সম্ভবত এই উত্তরটি থেকে একাই বলতে পারি আবেদনকারীদের 60 থেকে 70% বাদ দিন। কারণ প্রচুর লোক এ জাতীয় কথা বলে, "মন্থর ঘটনা ঘটে যখন আপনি তাদের যে সমর্থন দিয়ে থাকেন তাতে অসন্তুষ্ট হন।" এটি সম্পূর্ণ ভুল উত্তর! আমি এমন কোনও গ্রাহকের অভিজ্ঞতার সহকারীর সাথে কাজ করতে চাই না যিনি এরকম চিন্তা করেন। সুতরাং, আমরা অবিলম্বে জানি যে এই ব্যক্তি নিজেকে প্রক্রিয়া থেকে নির্বাচন করেছেন selected

আমরা দ্রুত এবং সহজে কোনও প্রশ্নের জন্য প্রশ্নগুলি ডিজাইন করি design মূল বিষয়টি হ'ল মিথ্যা ইতিবাচকতা এড়ানো। সুতরাং প্রশ্নগুলি বুলেটপ্রুফ হওয়া দরকার। আমাদের যে বিষয় সম্পর্কে সাবধানতা অবলম্বন করতে হবে তা হ'ল শান্ত প্রশ্নগুলি শুরু না করা, যেমন আবেদনকারীরা নির্দিষ্ট সরঞ্জামগুলি কীভাবে ব্যবহার করতে জানে কিনা, কারণ এই প্রশ্নগুলি সম্পূর্ণরূপে শেখার কোনও কিছুর উপর ভিত্তি করে কাউকে অযোগ্য ঘোষণা করতে পারে, এবং সেটি হবে সত্যই বোকা বলল। জরিপের মূল উদ্দেশ্য হ'ল আমাদের আবেদনকারীদের মনোভাবগুলি দ্রুত মূল্যায়ন করা এবং হোত্তজারে সংস্কৃতিতে কীভাবে তারা খাপ খায় সে সম্পর্কে অনুভূতি অর্জন করা।

স্তর 2

দ্বিতীয় ধাপে, আবেদনকারী পাঁচটি মূল প্রশ্নের উত্তর বা তার উত্তর রেকর্ড করে একটি ভিডিও প্রেরণ করে। এখানে আমরা মূলত "রবিবারের সভা" পরীক্ষার দিকে নজর দিচ্ছি: আমরা কি এই ব্যক্তির সাথে অফিসে একাই রবিবার কাটাতে চাই? কর্মক্ষেত্রে আরও কিছুটা গুণমান এবং অন্ত্র অনুভূতি রয়েছে তবে আমরা এখনও আরও কিছু কাঠামোগত প্রশ্ন করি। উদাহরণস্বরূপ, সততার দিকে তাকিয়ে আমরা জিজ্ঞাসা করতে পারি, “আপনি যদি সোমবার সকালে কিছু করতে পারতেন তবে আপনি কী করবেন? "ঠিক আছে, যদি আবেদনকারী উত্তর দেয়," ওহ, আমি আমার ইমেলগুলি পড়তাম এবং সপ্তাহে পরিকল্পনা করতাম আমি এই ব্যক্তিকে অযোগ্য ঘোষণা করব, তবে তারা যদি এগিয়ে যায় তবে আমরা এটিকে সামনে আনব এবং পরে তাদের চ্যালেঞ্জ করব।

কিছু প্রশ্নে লোকেরা কীভাবে প্রতিক্রিয়া দেখায় তা দেখতে সত্যিই আকর্ষণীয়। এটি আমাদের দেখতে সাহায্য করে যে তারা সত্যনিষ্ঠ এবং খোলামেলা এবং অকারণে ব্যাখ্যা করা সহজ হয়ে ওঠে। এই বিষয়গুলি এই মুহুর্তে বোঝা গুরুত্বপূর্ণ কারণ এটি দূরবর্তী কাজ। এক পর্যায়ে তাদের ভিডিও কলের মাধ্যমে এটি করতে হবে, সুতরাং এই পর্যায়ে একরকম একটি পরীক্ষা ড্রাইভ। দ্বিতীয়ত, এবং এটি খুব গুরুত্বপূর্ণ, আসুন তারা আমাদের সংস্কৃতির জন্য কী বোঝায় তা নিয়ে চিন্তা শুরু করি। আমরা দৃ firm়ভাবে বিশ্বাস করি যে সংস্কৃতি স্থির নয় এবং যারা সংস্থায় যোগদান করেন তারা এতে অবদান রাখেন। সোমবার সকালে প্রশ্নের মতো প্রশ্ন জিজ্ঞাসা করে, আমরা সেই ব্যক্তি কীভাবে টেবিলে নিয়ে আসব সে সম্পর্কে অনুভূতি পেতে পারি। প্রথম দুটি ধাপের নেতৃত্ব নিয়োগকারী সমন্বয়কারী সারাহ এবং প্রতিটি সুনির্দিষ্ট ভূমিকার জন্য নিযুক্ত একজন নিয়োগকারী ব্যবস্থাপক দ্বারা পরিচালিত হয়।

স্তর 3

পর্যায় 3 একটি সাক্ষাত্কার। এটি ভিডিওর মাধ্যমে করতে হবে না। আসলে, আমরা সাধারণত অডিওর মাধ্যমে এটি করতে পছন্দ করি। সাক্ষাত্কারের প্রথম অংশে আমরা জরিপ এবং ভিডিওতে প্রার্থী যে উত্তর দিয়েছি সেগুলি পরীক্ষা করতে কিছু সাধারণ প্রশ্ন জিজ্ঞাসা করি। তারপরে আমরা তারা যারা তাদের জন্য একটি অনুভূতি পেতে এবং তাদের জানার চেষ্টা করি। আমরা এমন প্রশ্ন জিজ্ঞাসা করি যা সংবেদনশীল সচেতনতাকে হাইলাইট করে এবং ফোকাস করে, উদাঃ বি। "অন্যরা আপনাকে কীভাবে বর্ণনা করবে?" প্রক্রিয়াটি পরে, আমরা কতটা ঘনিষ্ঠভাবে মেলে তা দেখতে আমরা রেফারেন্সগুলির বিরুদ্ধে উত্তরগুলি পরীক্ষা করতে পারি। এটি তাদের সংবেদনশীল বুদ্ধি এবং আত্ম-সম্মান সম্পর্কে আমাদের অনেক কিছু বলতে পারে।

৩ য় ধাপে, আমরা তাদের যে বাস্তবের জন্য আবেদন করেছিলাম তার আরও গভীরভাবে গভীরভাবে বিবরণ জানাই। আমরা লোকেদের নির্দিষ্ট, ভূমিকা সম্পর্কিত পরিস্থিতি সম্পর্কে জিজ্ঞাসা করি যাতে আমরা তাদের চিন্তাভাবনা এবং চ্যালেঞ্জ বা সুযোগের জন্য তাদের পদ্ধতির সনাক্ত করতে পারি। বেশিরভাগ সাক্ষাত্কার সংবেদনশীল বুদ্ধি এবং ধারণার উপর দৃষ্টি নিবদ্ধ করে, যেমন "আপনি যে কোনও বিরোধের মুখোমুখি হয়েছিলেন সে সম্পর্কে আমাদের বলুন questions" এমন প্রশ্নগুলির সাথে আবারও আমরা লাল পতাকা দেখতে পাই এবং যদি কিছু থাকে তবে এই পর্যায়টি আমাদের সুযোগ দেয় এই বিন্দু দ্বারা কিছু লাল পতাকা দেখতে। সত্যি কথা বলতে, আমরা বর্তমানে অ্যাসহোলগুলি থেকে মুক্তি পাওয়ার চেষ্টা করছি এবং যার সাথে কাজ করা যুক্তিসঙ্গত হবে না যেমন সম্ভাব্য বর্ণবাদী বা অসহিষ্ণু মানুষ। আপনি যখন লোকেদের সাথে নির্দিষ্ট কিছু বিষয় নিয়ে আলোচনা করছেন এটি সাধারণত খুব দ্রুত ঘটে। অবশ্যই এক ঘন্টার মধ্যে এটি করা কঠিন, তবে আমরা কোনও ব্যক্তির চরিত্রের এই অংশগুলি যত তাড়াতাড়ি সম্ভব আবিষ্কার করার চেষ্টা করি।

একবার, তৃতীয় সাক্ষাত্কারে, আমাদের খুব শক্তিশালী বিকাশকারী ছিলেন, প্রাক্তন গুগলারের। আমরা তাকে এমন একটি সময় সম্পর্কে বলতে বলি যখন তার মধ্যে বিরোধ চলছিল এবং তিনি আমাদের এমন একটি সময় সম্পর্কে বলেছিলেন যখন তিনি একটি মাত্র মহিলা নিয়ে দলে ছিলেন। তিনি বলেছিলেন, "ওহ, আমাদের উচিত উনার নাম কী, দলে মেয়ে, মেয়েটি।" তার পরিচালক শুনে বললেন, "শোনো, যতটা পারো বলতে পারো না, দলে মেয়ে" কারণ এটি ঝুঁকিপূর্ণ তিনি এটি পছন্দ করতে পারেন না এবং এটি সংবেদনশীল বলে মনে হতে পারে। তিনি সত্যিই ভুল হয়ে গিয়েছিলেন যে তাকে এ সম্পর্কে সংশোধন করা হয়েছিল এবং এরকম কিছু বলেছিলেন, "এটি কোনও অর্থবোধ করে না she সে যদি মেয়ে হয় তবে সে একটি মেয়ে" "আমাদের কাছে এতো সরল লাল পতাকা ছিল কারণ তিনি এমনকি বুঝতে পারেন নি because কেন এটি একটি সমস্যা ছিল।

স্তর 4

৩ য় ধাপের শেষে সাধারণত দুটি অবস্থার মধ্যে একটি থাকে: হয় আমাদের এমন ভূমিকা রয়েছে যা ক্রমাগত খোলা থাকে, যার অর্থ আমরা অবিরত লোকদের ৪ র্থ পর্যায়ে নিয়ে আসছি। অথবা আমরা কোনও নির্দিষ্ট বিভাগের সহ-রাষ্ট্রপতির মতো কাউকে খুঁজছি, আমরা অপেক্ষা করতে পারি যতক্ষণ পর্যায়ে স্তর 3 সাক্ষাত্কার না হয়ে দুটি বা তিনজন লোককে একসাথে 4 স্তরে যাওয়ার জন্য নির্বাচন করা হয়।

চতুর্থ ধাপে, প্রার্থীরা একটি কাজ শেষ করেন - আমরা এটিকে "পারফরম্যান্স নিয়োগ" বলি। আমরা একটি টাস্ক ডিজাইন করি যাতে দুটি বা তিনটি অংশ থাকে। যে কোনও ভূমিকার জন্য, যাই হোক না কেন, কাজের অংশটি লোককে একটি বর্তমান সিস্টেমের দিকে নজর দিতে, এটি বুঝতে, এটির জন্য একটি চিত্র চিত্র তৈরি করে, এটি কীভাবে কাজ করে তা ব্যাখ্যা করে এবং এটি কীভাবে কাজ করে তার পরামর্শ দেয় matter উন্নত করা কাজ করে। আমরা এখানে যা খুঁজছি তা সিস্টেমগুলিতে লোকেরা ভাবতে পারে কিনা এবং তারা বিশ্লেষণযোগ্য এবং কোনও কিছু পরিষ্কারভাবে বর্ণনা করতে সক্ষম কিনা তা তার প্রমাণ।

কেবলমাত্র সিস্টেম-ইঞ্জিনিয়ারিং ভূমিকার জন্য এটি সম্ভবত একটি সুস্পষ্ট প্রক্রিয়া, তবে আমরা বোর্ড জুড়ে এটি করি। উদাহরণস্বরূপ, আমরা যখন গ্রাহক সেবার একজন ভাইস প্রেসিডেন্ট নিয়োগ করি, তখন তাদের বারবার চালানগুলি কীভাবে পরিচালনা করি তা পর্যালোচনা করতে বলা হবে। ক্রিয়াকলাপের সময়, আমরা তাদের সেটিংস মোকাবেলা করতে বলি। উভয় ক্ষেত্রেই আমরা আপনাকে সিস্টেমে বাধা খুঁজে পেতে এবং উন্নতির জন্য পরামর্শ দেওয়ার নির্দেশ দিই। তারা সিস্টেম চিন্তাভাবনাতে সক্ষম কিনা তা যাচাই করে চারপাশে ঘুরে বেড়ায়। আপনি যদি সিস্টেমগুলি সম্পর্কে চিন্তা করতে না পারেন বা ভাবতে না পারেন তবে এটি বড় ধরনের সমস্যা তৈরি করতে পারে।

হিপচ্যাটে প্রার্থীদের আমন্ত্রিত করা হয়েছে এবং আমরা হিপচ্যাটের মাধ্যমে টাস্ক না দেওয়া পর্যন্ত আমরা কথোপকথনটিকে যতটা সম্ভব ভয়েস এবং ভিডিও থেকে দূরে রাখার চেষ্টা করি। তারা কীভাবে এই কাজটি করে তা আমরা কেবল জানতে চাই না, আমরা তাদের জানতে চাই যে কীভাবে তাদেরকে দূরবর্তীভাবে নির্ধারিত কাজগুলি অর্পণ করা হয়েছে, কীভাবে দূরবর্তী প্রতিক্রিয়া পাওয়া যায় এবং কীভাবে তথ্য প্রক্রিয়াকরণ করা যায় sense

তারা আমাদের সাথে কাজ করার প্রথম তিন বা ছয় মাসের মধ্যে তারা যে কাজ করবে তা আমরা সনাক্ত করি এবং তাদের এটি করতে বলি। নিয়োগ প্রক্রিয়াটির এই অংশটি সম্পর্কে সর্বাধিক গুরুত্বপূর্ণ বিষয় হ'ল প্রার্থীদের কমপক্ষে একটি জিনিস মোকাবেলা করার জন্য যা আমরা আসলে সংস্থায় প্রয়োগ করব। আমরা খুঁজে পেয়েছি যে আপনি প্রকৃত ব্যবহারের জন্য কিছু আবিষ্কার না করলে লোকেদের সমালোচনা করে তাদের কাজ প্রতিফলিত ও পর্যালোচনা করার ঝোঁক থাকে না, কারণ আপনার সত্যিকারের প্রয়োজন হয় না এমন কিছু নিয়ে সমালোচনা করা অসম্ভব! এটি আপনার প্রয়োজন হওয়ার আগে একটি সোফা কেনার মতো - আপনি কেবল রঙগুলি দেখুন এবং মনে করেন, "ওহ, এটি দুর্দান্ত” "এটি ব্যবহারিক নয় এবং এটি বাস্তবে রূপ দেয় না কারণ আপনি এমনকি এটি সম্পর্কে ভাবেন না। "ঘরটি কত বড়?" সুতরাং যখন প্রার্থীরা সত্যই প্রয়োজনীয় কিছু নিয়ে কাজ করছেন তখন এটি অনেকটাই সহায়তা করে - এবং এই পণ্য বা প্রক্রিয়াটি কতটা ভাল হোক না কেন, আমরা তাদের চূড়ান্ত পর্যায়ে এর কমপক্ষে কিছু অংশ পরিবর্তন করতে বলি we । এটি সংশোধন এবং উন্নতি।

আমরা যখন প্রার্থীদের কাজের বিষয়ে প্রতিক্রিয়া জানাই, তখন আমরা উদ্দেশ্যমূলকভাবে এটিকে কিছুটা শক্ত করে তুলি কিনা তা তারা গ্রহণ করতে পারে কিনা তা দেখার জন্য: তারা কী শুনতে পারে, গঠনমূলক সমালোচনা করতে পারে এবং আরও গুরুত্বপূর্ণভাবে, আমরা কী বলে বুঝতে পারি এবং ছেড়ে চলে যেতে পারি তাদের নিয়ে যাও এবং তাদের ঠিক কর? বা আমরা যা চেয়েছিলাম তা বদলাবে?

এই দফার শেষ অংশটি যখন আপনি আপনার কাজ টিমের সামনে উপস্থাপন করেন। বর্তমানে বেশ কয়েকজন উপস্থিত আছেন এবং আবেদনকারীদের কাজটি নিয়োগ দল দ্বারা মূল্যায়ন করা হয়, যার মধ্যে সর্বদা নিয়োগের সমন্বয়কারী এবং নিয়োগ ব্যবস্থাপক অন্তর্ভুক্ত থাকে। আমরা প্রার্থীকে তাদের নিজস্ব কাজের গ্রেড করতে বলি, যা সত্যই গুরুত্বপূর্ণ - এটি আমাদের জানায় যে তারা যদি একটি ভাল কাজ করেছে এবং তারা পরের বার কোথায় উন্নতি করতে পারে তা বুঝতে যথেষ্ট আত্মবিশ্বাসী কিনা।

চূড়ান্ত নিয়োগ দলে জড়িত প্রত্যেকে প্রার্থী সম্পর্কে নিজের সিদ্ধান্ত এবং ট্রেলোর সাথে ভোট দেয়। তারপরে প্রত্যেকে কী সিদ্ধান্ত নিয়েছে তা দেখার জন্য তারা একসাথে তাকান। এই পর্যায়ে চূড়ান্ত সিদ্ধান্তের অংশটি তাদের কাজের গুণমান এবং নিয়োগের প্রক্রিয়া জুড়ে বিভিন্ন যোগাযোগের চ্যানেলে তাদের আচরণের উপর ভিত্তি করে।

স্তর 5

শেষ ধাপে, পঞ্চম ধাপে আমরা আবেদনকারী, এইচআর পরিচালক এবং আমার মধ্যে একটি কল শুরু করি। এই মুহুর্তে আমার ফোকাস হতাশার পরীক্ষা হিসাবে পরিচিত যা করে তা সম্পাদন করে নিয়োগকারী দলের সিদ্ধান্তের গুণমান যাচাইকরণের দিকে। আমার মূল ফোকাস টিম সেই ভূমিকাটি পূরণ করতে এতটা মরিয়া ছিল কিনা তা খুঁজে বের করা যে তারা কোথাও তাদের প্রহরীকে নামিয়ে দিয়েছে ered আমার সাধারণত এই ভয় থাকে না, তাই এটি ঘটেছে কিনা তা আমি বলতে পারি। আমি এই সংস্কৃতিতে প্রার্থীর পক্ষে উপযুক্ত কোনও সংস্কৃতি আছে কিনা তাও আমি উচ্চ স্তরে মূল্যায়ন করি। এই প্রক্রিয়াটি আমরা যে ভূমিকা রাখছি তার উপর কিছুটা নির্ভর করে। উদাহরণস্বরূপ, যদি আমরা একটি দক্ষ ব্যাকএন্ড ইঞ্জিনিয়ার নিয়োগ করি, আমি এখানে সেই বিশেষ ভূমিকার জন্য প্রাসঙ্গিক প্রশ্নগুলির গভীর গভীরতা খুঁটিয়ে দেব। আমি যদি এই প্রার্থীর গ্রাহক পরিষেবার নায়ক ভূমিকার জন্য আবেদন করে তবে এই প্রার্থীর ভবিষ্যত সম্পর্কে প্রশ্নগুলিতে আমি আরও বেশি ফোকাস করি। এটি করতে গিয়ে, আমি তার জন্য একটি পদক্ষেপ পাথর কী হতে পারে, তিনি কতক্ষণ আমাদের সাথে থাকবেন এবং ভূমিকাটি চাওয়ার জন্য প্রকৃত অনুপ্রেরণা কী তা নিয়ে আমি চিন্তা করি।

আপনি হোত্তজারে প্রদত্ত পার্কগুলি সহ শেখার এবং বিকাশের বিষয়ে আপনার প্রতিচ্ছবি সম্পর্কে আমাকে গাইড করুন।

আমি সত্য, উচ্চ স্তরে, যদি আমি নিজেকে রেট দিতে পারি আমি মনে করি আমরা ব্যক্তিগত বিকাশের দিক থেকে আসলে বেশ নিচে। আমরা এটির স্বাগত জানাই, তবে আমরা এখনও নেতৃত্ব নিচ্ছি না। সম্ভবত কারণ আমাদের দলটি এতটা অনুপ্রাণিত এবং প্রত্যেকে নিজেরাই পাগলের মতো শিখছে।

তবে আমাদের সাইটে নিম্নলিখিতগুলি রয়েছে: প্রথমে বিভাগীয় বাজেটগুলি সেট আপ করা হয় যাতে বিভাগগুলি নিজেরাই সিদ্ধান্ত নিতে পারে যে এল অ্যান্ড ডি এর জন্য কী করা দরকার, যেমন। খ। কোন অনুষ্ঠানে অংশ নেওয়া উচিত? আমরা লোকেরা এটির সূচনা করতে এবং যথাসম্ভব সক্রিয় হয়ে উঠি। আমরা ইভেন্টগুলিতে প্রচুর পরিমাণে বিশ্বাস করি, তাই আমরা সত্যই লোকদের তাদের উপস্থিতিতে অনুরোধ করি। ইভেন্টগুলি সম্ভবত এমন জায়গা যেখানে আমি সবচেয়ে বেশি শিখেছি learned লোকেরা কীভাবে একসাথে বাস করে, কী করে তা শুনতে খুব মূল্যবান এবং এটি নেটওয়ার্কিংয়ের একটি দুর্দান্ত সুযোগ।

আমরা পুরো টিমের জন্য উডেমির সদস্যপদও দিয়েছি যাতে তারা অযথা কিছু চাইলে তারা শিখতে পারে। তারপরে আমাদের ব্যক্তিগত উন্নয়নের বাজেট রয়েছে যা প্রতি ব্যক্তি হিসাবে পাঁচশো ইউরোর বার্ষিক বাজেট (আমরা সম্প্রতি সচ্ছলতার জন্য ব্যক্তি প্রতি 200 ইউরোর বাজেটও তৈরি করেছি)। প্রত্যেকে একটি কিন্ডেল পায় এবং তারা যে বই কিনতে চায় তার জন্য সীমাহীন বাজেট থাকে।

প্রতি সপ্তাহে আমরা ডেমো ওয়েবসাইটে দেখাই যে কর্মচারীরা কীভাবে তাদের ব্যক্তিগত উন্নয়নের বাজেট ব্যবহার করে, যেমন। বি। তারা বই কিনছে বা কোর্স করছে কিনা, এবং এটিকে বাকি দলের সাথে ভাগ করে নেবে। এটি ফোকাস করা বিভাগের উপর নির্ভর করে এবং এখনও এটিতে কোনও কেন্দ্রীভূত পদ্ধতি নেই।

এলএন্ডডি টিমের কাছ থেকে আমরা সবচেয়ে গুরুত্বপূর্ণ প্রতিক্রিয়া পেয়েছি তা কী শিখতে হবে তার দিকনির্দেশনার জন্য অনুরোধ। সাধারণভাবে, আমি কী শিখতে হবে তা বলার জন্য কাউকে খুঁজে পেতে আমি যে উত্তর দিয়েছি তা আদর্শ জায়গা নয়। আমি পরামর্শ এবং ধারণাগুলি সহ লোকেদের চ্যালেঞ্জ জানাচ্ছি, কিন্তু আমি এমন কিছু হিসাবে শেখা দেখছি যা আপনার নিজের উপর প্রভাবিত করা উচিত, যেখানে আপনি নিজের মতো করে খুঁজে পান, ব্যর্থ হন এবং শিখেন, ঠিক যেমন সমস্ত কিছুর মতো।

আপনার মানগুলির মধ্যে একটি স্বচ্ছতা। হোত্তজারে আপনি কীভাবে বেঁচে থাকুন তা বর্ণনা করুন।

স্বচ্ছ হতে আমরা দুটি গুরুত্বপূর্ণ কাজ করি। একটি বিষয় হিসাবে, আমাদের আর্থিক এবং ব্যবসায়ের পরিকল্পনাগুলি পুরো সংস্থার কাছে উপলব্ধ এবং আমরা বাস্তবে প্রতি মাসে এগুলি উপস্থাপন করি। এটি আপনাকে আউটপুট এবং ফলাফলের পাশাপাশি ব্যবসায়ের স্থিতি এবং ভবিষ্যতের পরিকল্পনা সম্পর্কে স্বচ্ছতা দেয় gives

দ্বিতীয় অংশটি হল কীভাবে সিদ্ধান্ত নেওয়া হয় বা কল করা হয়। এগুলি সবার কাছেই শোনা যায় যার পক্ষে শোনা যায়। যাইহোক, দল কোনও সুপার লং কলে যোগদান করে যখন আমরা কোনও বিষয়ে কীভাবে সিদ্ধান্ত নিই তা কাজ করার সর্বাধিক কার্যকর উপায় নয়।

স্বচ্ছতার অর্থ হ'ল আমরা প্রতিদিন খোলামেলা, খোলামেলা, প্রত্যক্ষ এবং সততার সাথে কাজ করি। এটির সাথে অবশ্যই সমস্যাটি হ'ল আপনি যত বেশি স্কেল করবেন, এটি তত কম উন্মুক্ততা তৈরি করবে এবং এটি আপনার নকশার জন্য প্রয়োজনীয় কিছু হয়ে উঠবে। সংস্থার বিশ জন কর্মচারী থাকলে স্বচ্ছ এবং সবার জন্য উন্মুক্ত হওয়া সহজ। যাইহোক, আপনি 70 থেকে 80 কর্মচারী পৌঁছানোর সাথে সাথে আপনার একটি অনুরূপ সিস্টেমের প্রয়োজন।

আর একটি জিনিস যা আমরা সর্বদা গর্বিত হয়েছি এবং করেছি তা হ'ল রাজনীতি এবং প্রতিক্রিয়া অপসারণ করার জন্য আমাদের অবিরাম কাজ। উদাহরণস্বরূপ, আমরা যেমন ভাবলাম, "আসুন বিনিয়োগকারীদের সাথে কথা বলি", আমি প্রথম কাজটি করপোরেশন সভায় গিয়েছিলাম এবং সবাইকে জানিয়ে দেওয়া হয়েছিল। আমি লোকদের বলেছিলাম আমরা বিনিয়োগকারীদের সাথে কথা বলব এবং কেন করব। "আমরা বলছি না আমরা অঙ্গীকার করছি বা করব না," আমি বলেছিলাম, "তবে এখানে চিন্তাভাবনাটি রয়েছে।" যদিও কিছু লোক তারা ব্যবসায় বিনিয়োগ করতে চান না বলে আতঙ্কিত হয়েছিল, তারা এই বিষয়টিকে প্রশংসা করেছিল যে আমরা এটি তাদের দিতে যাচ্ছি। এটা সম্পর্কে বলেছেন।

স্বচ্ছতার বিশ্বাস তৈরি করা উচিত। এটি আপনার কার্ড টেবিলের উপরে রাখে। এটি লোককে আউটসমার্ট করার বিষয়ে নয়, এটি আপনার উদ্দেশ্যগুলি প্রদর্শন করা এবং তাদের পিছনে পদক্ষেপ নেওয়া সম্পর্কে about এটি আপনাকে দিনের শেষে স্বচ্ছ করে তোলে।

তারা আপনার সাথে কথা বলার জন্য র‌্যাডিকাল ক্যান্ডরের সিইওকে নিয়ে এসেছিল। আমাকে আপনার চিন্তাভাবনাগুলি সেখানে যেতে দিন

আমি যা লক্ষ্য করেছি তা হ'ল আমি প্রতিক্রিয়াটি খুব ভালভাবে দিতে এবং সৎ হতে পারি তবে আমি কোথায় থেকে এসেছি তা সবাই বুঝতে পারে না। আমাদের দলের একজন সদস্য র‌্যাডিকাল ক্যান্ডর পড়ে বললেন, “পবিত্র ছিঃ! আমি এই বইটি পড়েছি এবং মনে হচ্ছে আমি কীভাবে লোকদের সাথে যোগাযোগ করব সে সম্পর্কে ডেভিডের ম্যানুয়ালটি পড়ছি। "আমি যখন এটি পড়ি, তখন আমি এটি একটি দুর্দান্ত উত্স বলে মনে করেছি কারণ দুর্বল জিনিসগুলির মধ্যে যদি আমি দুর্বল হয়ে পড়ি তবে মানুষকে শেখানো হয় I কে দল শেখায় তাই এটি ছিল একটি বিশাল জয়।

শেষ পর্যন্ত আরও ভাল করে শেখাতে সক্ষম হবার জন্য এটি আমার বালতির তালিকায় রয়েছে। দলের কেউ একজন প্রাক্তন শিক্ষক ছিলেন এবং তিনি আমাকে এই সত্যিই সহজ পরামর্শটি দিয়েছিলেন: শিক্ষকতা প্রশ্ন জিজ্ঞাসা করার বিষয়ে - অন্যদের তাদের কী জানা উচিত তা না বলা! আমি এটি লক্ষ্য করেছি কারণ আমি বুঝতে পেরেছিলাম যে আমি যথেষ্ট প্রশ্ন জিজ্ঞাসা করছি না: আমি মানুষকে জিনিস বলি। এখন আমি আমার চার বছরের পুরানো এই নতুন পদ্ধতির পরীক্ষা করছি! (এটি ভালই কাজ করে.)

হোট্টজারে বিচক্ষণ শক্তির ভূমিকা কীভাবে আপনি মূল্যায়ন করেন - অতিরিক্ত 20 শতাংশ যা লোকেরা স্বেচ্ছায় তাদের কাজের সময় অতিক্রম করে দেয় কারণ তারা সম্পূর্ণ প্রতিশ্রুতিবদ্ধ এবং অনুপ্রেরণাপ্রাপ্ত?

সাধারণভাবে, আমি মনে করি না যে আমরা বিচক্ষণ শক্তির সাথে ব্যাপকভাবে উদ্বিগ্ন। এটি অবশ্যই ব্যবসায়ের পক্ষে খুব উপকারী হতে পারে তবে এটি উপলক্ষে চাপযুক্তও হতে পারে। যেখানেই আমি দেখতে পেয়েছি যে লোকেরা অতিরিক্ত বোঝা বহন করে, সেখানে কিছু গুরুত্বপূর্ণ নেতৃত্বের ভূমিকা রয়েছে। যারা পর্যাপ্ত অবসর সময় নেননি তাদের "লজ্জার প্রাচীরে" নাম রেখে আমরা লোকদের যথেষ্ট অবকাশ পেতে উত্সাহিত করি। সাধারণভাবে, আমি মনে করি আমাদের কর্মীরা স্যুইচ অফ করতে খুব ভাল - তবে এটি এমন একটি ধারণাও রয়েছে যে আমাদের আরও তদন্ত করা উচিত।

আপনি আগে উল্লেখ করেছিলেন যে কয়েক দিনের মধ্যে আপনি কাউকে বরখাস্ত করেছেন। যখন কেউ হোত্তজারকে না মানায় এবং কীভাবে তাদের ছেড়ে দেওয়ার প্রক্রিয়া চলছে তখন আপনি কীভাবে প্রশিক্ষণ পাবেন?

পূর্বে উল্লিখিত নির্দিষ্ট ক্ষেত্রে, স্পষ্ট প্রমাণ ছিল যে ব্যক্তিটি সংস্কৃতি এবং দলের পক্ষে ভুল ছিল for আসলে এটি অত্যন্ত ভয়াবহ ছিল: কাউকে ভুল কাজ দেওয়া হয়েছিল, এটি ছিল আমাদের তৃতীয় সেটিংস এবং তারা যে প্রোগ্রামিংয়ের ভাষা জানার কথা ছিল তাও তারা জানত না। আরও বড় কথা, তবে তাদের একটি সামঞ্জস্য সমস্যা ছিল এবং একে অপরের সাথে ভালভাবে কথা বলছিল না তাই আমরা এখনই জানলাম যে এটি একটি উপযুক্ত fit

অন্যান্য ক্ষেত্রে, আমাদের কাছে সবচেয়ে বেশি সুস্পষ্ট লক্ষণ রয়েছে যে কেউ আমাদের জন্য ম্যাচ নয়, তা কেবল কার্যকর করা হয় না কারণ আমরা স্ব-অর্থায়নে অর্থায়িত, দ্রুত এগিয়ে চলেছি এবং ন্যাংটো হয়ে পড়েছি। দেখে মনে হচ্ছে কোনও প্রকল্পের জন্য একটি ব্ল্যাকহোল রয়েছে - প্রকল্পগুলি সেখানে যায় এবং কিছুই ফিরে আসে না! সাধারণত এখান থেকেই কাউকে যেতে দেওয়ার প্রক্রিয়া শুরু হয়। কখনও কখনও, উদাহরণস্বরূপ যেমন আমি আপনাকে দিয়েছি, আমরা একটি দৃষ্টিভঙ্গির সমস্যা দেখতে পাই। আমি মনে করি খারাপ মনোভাবের ঘটনাগুলি প্রকৃতপক্ষে দ্রুত এবং সহজেই চিহ্নিত করা যায় কারণ আমরা সাংস্কৃতিকভাবে এতটাই সংযুক্ত হয়ে পড়েছি যে আমরা সেগুলি খুব দ্রুত খুঁজে পেতে পারি।

লোকেরা মৃত্যুদণ্ড কার্যকর করে না এমন ক্ষেত্রে আমরা অভিনয় করতে কিছুটা ধীর হয়েছি, তবে কখন এটি ঘটছে তা দেখতে আমরা এটির পক্ষে আরও ভালভাবে সক্ষম হয়েছি এবং তাড়াতাড়ি এর প্রতিক্রিয়া জানিয়েছি। সাধারণত এমনটি হয় না যে ব্যক্তি যথেষ্ট পরিমাণে কাজ করছেন না। একটি নিয়ম হিসাবে, তাদের পদ্ধতির এবং চিন্তাভাবনা অকার্যকর। উদাহরণস্বরূপ, তারা এমন প্রকল্পগুলি করেন যা অনেক বড় বা তারা জিনিসগুলিকে খুব জটিল করে তোলে। খুব কমই আপনি খেয়াল করেন যে এগুলি কেবল কিছুটা অলস এবং দ্রুত পর্যায়ে চলেছে না। সম্প্রতি আমরা একটি প্রোডাক্ট ডিজাইনারকে যেতে দিয়েছিলাম কারণ তারা কেবল কিছু করছে না, এটি খুব ধীর ছিল এবং ধারণাগুলি যথেষ্ট ভাল ছিল না। হাস্যকরভাবে, আমরা আবিষ্কার করব যে সে তার নিজের সরঞ্জামটি চালু করেছে এবং এটি যখন প্রথম সতর্কতা পেয়েছিল তখন এটির সাথে ঠিক মিল রয়েছে। এটি আকর্ষণীয় ছিল যে আমরা তা খুব দ্রুত বুঝতে পেরেছিলাম।

সময়সীমার দিক থেকে, আমি মনে করি শেষ দুটি উদাহরণে আমাদের প্রতিক্রিয়া জানাতে প্রায় এক বছর সময় লেগেছিল যার প্রতিক্রিয়া অনেক দীর্ঘ ছিল। আমরা আমাদের প্রবেশনারি পিরিয়ডটি নয় মাস বাড়িয়েছি - আর্থিক বা আইনী কারণে নয়, তবে প্রত্যেকের কাজের প্রতি সঠিক মনোভাব রয়েছে তা নিশ্চিত করার জন্য। এই মুহুর্তে অর্ধ বছর আমাদের পক্ষে অসম্ভব হবে। সমস্যাটি সনাক্ত করতে তিন থেকে ছয় মাস সময় লাগে এবং আমরা এতে অভিনয় করতে কিছুটা ধীর এবং সুন্দর ছিলাম। পরিচালক এবং টিম নেতাদের কাছে এটি আমার অন্যতম গুরুত্বপূর্ণ প্রতিক্রিয়া। আমি মনে করি এটি সম্ভবত দূরবর্তী কাজ নিয়ে নির্দিষ্ট সমস্যাগুলির মধ্যে একটি। আপনি মনে করেন, "একটি ভুল বোঝাবুঝি হয়েছিল" বা "এটি আরও ভাল হয়ে উঠবে", তবে যেহেতু আপনি ব্যক্তিগতভাবে তা দেখছেন না যে কেউ কীভাবে এটি করছে তা অনুমান করা এবং সেগুলি পর্যালোচনা করা সহজ।

এটি সম্ভবত সেইগুলির মধ্যে একটি যা সময়ের সাথে সাথে সত্যিকারের অনুকূল দূরবর্তী পরিবেশটি দ্রুত এটিকে প্রতিরোধ করে এবং এতে সিস্টেমগুলি তৈরি করে।

আপনি ঠিক বলেছেন, এটি একটি সিস্টেম তৈরির বিষয়ে। আমরা আমাদের পাঁচটি মূল্যের উপর ভিত্তি করে একটি পর্যালোচনা করতাম, প্রতিটিকে হাইলাইট করে এবং সাক্ষাত্কারের মাধ্যমে প্রতিটি ব্যক্তিকে রেটিং দিয়ে থাকি। উদাহরণস্বরূপ, আমরা কি ভাবছি যে আপনি পড়াশোনা করছেন এবং সক্রিয়ভাবে শেখার চেষ্টা করছেন? আপনি কি দৌড়ান এবং একটি ভাল গতিতে কাজগুলি সম্পন্ন করেন? আমরা প্রতিটি উত্তরকে রেটিং দিয়েছি এবং গড় পয়েন্টের মোট সংখ্যা গণনা করেছি। তবে এক পর্যায়ে আমরা থামলাম এবং আমি মনে করি আমাদের এটি পুনঃপ্রবর্তন করা দরকার।

হোটেজারে আপনার পরিচালনা বোর্ডের বর্ণনা দিন।

যে কেউ যোগদানের আগে, তারা তাদের কিন্ডেল, হেডসেটস, শক্তি অনুসন্ধানকারীর বই এবং সংস্থার ক্রেডিট কার্ড সহ একটি ওয়েলকাম প্যাক গ্রহণ করে।

তারপরে যখন তারা দলবদ্ধ হয়, তখন প্রতিটি ভূমিকার জন্য গুরুত্বপূর্ণ সমস্ত জিনিস - হার্ডওয়্যার, সরঞ্জাম নির্ধারণ এবং লোককে জানার জন্য - কেন্দ্রীয়ভাবে পরিচালিত হয় যাতে তারা সবার জন্য একই হয়। নতুন ক্রেতার লোকের সাথে দেখা হয় এবং একটি ট্রেলো বোর্ডে সাইন আপ করে। বোর্ড চালাচ্ছিল ব্যক্তির হাতেই বোর্ডিংয়ের ভূমিকা-নির্দিষ্ট অংশটি রয়ে গেছে এবং সময়ের সাথে সাথে তাদের প্রক্রিয়াগুলি পুনরাবৃত্তভাবে উন্নত হয়েছে। উদাহরণস্বরূপ, সহায়তা দল একটি প্রোগ্রাম অনুসরণ করে এবং বিকাশকারীরা অন্যটিকে অনুসরণ করে এবং আমরা একে অপরের সাথে কথা বলার জন্য বিভিন্ন পয়েন্টার পাই যাতে তারা একে অপরের কাছ থেকে শিখতে পারে।

আমরা বিভিন্ন উপায়ে সংযোগ এবং বিশ্বাস তৈরি করি। বেশিরভাগ সময়, আমরা যখন প্রোডাক্টে কাউকে ভাড়া করি তখন আমরা সেগুলি মাল্টায় নিয়ে যাই যাতে আমরা তাদের এবং অন্য যে কেউ যোগ দেয় সাধারণত তারা আমার সাথে যোগাযোগ করে তা জানতে পারি।

সংস্থাটি এমন উপজাতিগুলিতেও বিভক্ত যা দল থেকে স্বতন্ত্র। যখন কেউ যোগ দেয়, তাদের শক্তি এবং ভূমিকার ভিত্তিতে স্বয়ংক্রিয়ভাবে একটি উপজাতির দায়িত্ব দেওয়া হয় assigned আমরা মানুষকে বিভিন্ন দলে বিভক্ত করি যাতে উপজাতিগুলি বৈচিত্র্যময় হয়। যে মুহুর্তে কেউ সাইন আপ করে, তাদের নিজের সম্পর্কে দশটি মজার তথ্য ভাগ করে নিবন্ধ প্রকাশ করা দরকার। নতুন কাউকে জানার এটি দুর্দান্ত উপায়, তবে একে অপরকে জানার জন্য নয়। আমরা প্রত্যেকেই দূর থেকে, নতুন সম্পর্ক তৈরি করতে সহায়তার জন্য উপজাতি স্বাগত দলগুলি উপস্থাপনের কথা ভাবছি। আপনি এটি খুব সুস্পষ্টভাবে লিখেছেন: এটি বিশ্বাসের বিষয়ে। এটাই আমাদের ফোকাস করা উচিত।

সংস্কৃতি ডেকস ডিকোডেড 2018 এর চতুর্থ প্রান্তিকে প্রকাশিত হবে। প্রথম কয়েকটি অধ্যায়গুলির পূর্বরূপ দেখতে এখন সাইন আপ করুন। বইটি প্রকাশিত হলে আপনাকে অবহিত করা হবে।

Www.c فرهنgene.ai এ সংস্কৃতিজিন সম্পর্কে আরও জানুন

এই গল্পটি মিডিয়ামের বৃহত্তম উদ্যোক্তা প্রকাশনার স্টার্টআপে বৈশিষ্ট্যযুক্ত ছিল, তারপরে 335,210 জনেরও বেশি লোক এসেছে।

এখানে আমাদের শীর্ষ গল্প সাবস্ক্রাইব।