জটিলতার উপর দৃষ্টিভঙ্গি

কীভাবে জটিলতার ফাঁক কাটাবেন

আমি এবং আমার সহকর্মীরা প্রায় 15 বছর ধরে জটিলতার ব্যবধানটি নিয়ে কাজ করছি।

ভুসিএ (অস্থির, অনিরাপদ, জটিল এবং অস্পষ্ট) অবস্থার অধীনে এক্সিকিউটিভরা কীভাবে ভাল সিদ্ধান্ত নিতে পারে তা খতিয়ে দেখার জন্য ২০০২ সালে যখন মার্কিন ফেডারেল এজেন্সি দ্বারা আমাদের নিয়োগ করা হয়েছিল তখন এটি শুরু হয়েছিল।

আমি এখানে "নেতা" শব্দটি ব্যবহার করছি কারণ আমি ভালভাবে জানি যে কিছু লোক পরিবর্তে "পরিচালক" ব্যবহার করে।

আমরা কার্যনির্বাহী সিদ্ধান্ত গ্রহণের অধ্যয়ন নিয়ে প্রকল্পটি শুরু করেছিলাম এবং একটি বিশাল ফেডারেল এজেন্সির কর্মচারী স্তরক্রমের সমস্ত স্তর থেকে কয়েক শতাধিক কর্মচারীর সাক্ষাত্কার শেষ করেছি। আমরা যে একমাত্র গোষ্ঠীর সাক্ষাত্কার নিতে পারিনি তারা শীর্ষে নির্বাহী ছিল।

জটিলতা চিন্তা করুন

সাক্ষাত্কারগুলি কর্মক্ষেত্রে বিভিন্ন ধরণের সমস্যাগুলি ঘিরে olved আমরা এই সাক্ষাত্কারগুলি পরীক্ষা করেছি এবং ল্যাকটিকাল অ্যাসেসমেন্ট সিস্টেমের সাথে তাদের জটিলতার মূল্যায়ন করেছি। একই সময়ে, আমরা প্রতিক্রিয়াগুলিতে প্রদর্শিত ধারণাগুলি এবং দক্ষতাগুলি পুঙ্খানুপুঙ্খভাবে নথিভুক্ত করেছি।

ভূমিকা জটিলতা

যখন আমরা প্রকল্পের প্রথম ধাপটি সম্পন্ন করেছি, যা জটিলতা চিন্তাভাবনার উপর দৃষ্টি নিবদ্ধ করেছিল, তখন আমরা ল্যাকটিকাল অ্যাসেসমেন্ট সিস্টেমটি ব্যবহার করে ভূমিকা জটিলতা নির্ধারণের জন্য একটি পদ্ধতির বিকাশ শুরু করি। এটি একটি আকর্ষণীয় চ্যালেঞ্জ ছিল। আমরা এমন একটি দৃষ্টিভঙ্গি গ্রহণ করেছি যা এজেন্সির পদক্রমের প্রতিটি উচ্চ স্তরে সিদ্ধান্ত গ্রহণের সাথে সম্পর্কিত স্টেকহোল্ডারদের আগ্রহের সংখ্যা এবং জটিলতায় সহজে পর্যবেক্ষণযোগ্য বর্ধনের বুনিয়াদী বক্তৃতা বিশ্লেষণের সাথে শুরু হয়েছিল। তারপরে আমরা জুম করেছিলাম এবং প্রতিষ্ঠানের বিভিন্ন বিভাগের কাজের সাথে সম্পর্কিত জটিলতাগুলি এবং শেষ পর্যন্ত নির্দিষ্ট ভূমিকাতে কাজ করার সাথে সম্পর্কিত জটিলতাগুলি পরীক্ষা করে দেখি।

নির্বাহী / পরিচালকদের চিন্তাভাবনার জটিলতার সাথে কাজের জটিলতার স্তরের তুলনা করুন

বাম দিকের চিত্রটি চিন্তাভাবনা এবং ভূমিকা জটিলতার বিশ্লেষণের ফলাফলগুলি দেখায়। এখানে মূল গল্পটি হ'ল আমরা শ্রেণিবিন্যাসকে বাড়ানোর সাথে সাথে ভূমিকার জটিলতা রৈখিকভাবে বৃদ্ধি পায় তবে কার্যনির্বাহী চিন্তাভাবনার গড় জটিলতা তা হয় না।

তবে, এটি পুরো গল্প নয়। আধা-শিক্ষিত ভূমিকা থেকে প্রবেশের স্তরের ভূমিকা, ভূমিকা জটিলতা এবং চিন্তার জটিলতা বেশ সুসংহত। তারপরে মধ্য থেকে শীর্ষ স্তরের বক্ররেখা সমতল করা এবং উচ্চতর কাজের স্তরে বর্ধনের প্রত্যাবর্তন রয়েছে যা ভূমিকা জটিলতার বক্ররেখার সমান্তরাল তবে নীচে রয়েছে।

আমাদের গ্রাহক এই প্যাটার্ন দ্বারা বিস্মিত হয়নি। তিনি জানিয়েছিলেন যে এজেন্সিটি নিয়মিতভাবে এজেন্সি ছেড়ে ম্যানেজমেন্টাল ভূমিকার জন্য নিয়োগ করা হয় - কারণ বিদ্যমান কর্মীরা উচ্চতর ভূমিকার জন্য প্রয়োজনীয় দক্ষতা বিকাশ করেনি। আমরাও অবাক হইনি। এজেন্সিটির একটি কমান্ড এবং নিয়ন্ত্রণ সংস্কৃতি ছিল। কমান্ড এবং নিয়ন্ত্রণের মতো উন্নতিতে কোনও কিছুই বাধা দেয় না, কারণ বিকাশের জন্য প্রয়োজনীয় সমালোচনামূলক প্রতিবিম্বের জন্য সাধারণত কোনও ভূমিকা থাকে না - একটি কমান্ড এবং নিয়ন্ত্রণ স্তরক্রমের নিম্ন স্তরে।

জটিলতার ব্যবধানের অতিরিক্ত প্রমাণ

কিছু উল্লেখযোগ্য পার্থক্য সহ আমরা ভূমিকা জটিলতা এবং চিন্তার জটিলতার মধ্যে সম্পর্কের ক্ষেত্রে একই ধরণের নিদর্শন অব্যাহত রেখেছি। উদাহরণস্বরূপ, গড় ল্যাকটিকাল স্কোর ফলাফলগুলিতে আপনি নীচের টেবিলটিতে (নমুনার আকার> 2000) দেখতে পাচ্ছেন, আমরা আমাদের আসল সরকারী নমুনার তুলনায় নিম্ন-স্তরের ভূমিকায় উচ্চতর পারফরম্যান্সের স্তরের সন্ধান পেয়েছি। বিপরীতে, আমরা উচ্চতর ভূমিকার জন্য নিম্নতম কৃতিত্বের স্তর খুঁজে পেয়েছি। গড়ে সরকারী এজেন্সি পদের সিনিয়র এক্সিকিউটিভগণকে 12 স্তরে প্রতিনিধিত্ব করা হয়েছিল। আমাদের বৃহত্তর নমুনায় এই গড়টি মাত্র 1160 এর নীচে ছিল।

নিম্নলিখিত শিল্পে বহু শিল্পে কাজ করা কয়েক হাজার কর্মীর ফলাফল দেখায়। বেশিরভাগ ডেটা সাবধানতার সাথে ডিজাইন করা পরীক্ষাগুলি থেকে আসে নি। এটি সর্বদাই একটি "সুবিধা" উদাহরণ। সংশয়বাদ সুনিশ্চিত, তবে নমুনার আকার এবং বৈচিত্র্য দেওয়া, সাধারণ প্রবণতাগুলি তুলনামূলকভাবে নির্ভুল হওয়া উচিত।

৪০ পয়েন্টের সুবিধাটি খুব বেশি শোনাতে পারে না, তবে নীচে দেখানো হিসাবে একটি ১১০০ স্কোরের চেয়ে একটি ১২০০ স্কোর ভাবনার খুব আলাদা পদ্ধতি উপস্থাপন করে।

ল্যাকটিকাল স্কোর বনাম দেখুন উপরে আবার ব্যবস্থাপনা স্তর। গড় লেটিক্যাল স্কোর ছাড়াও ভূমিকা জটিলতার উপস্থাপনা ছাড়াও এতে মানদণ্ড রয়েছে। এই মানদণ্ডগুলিকে "ব্যবহারিক লক্ষ্য" হিসাবে দেখা যেতে পারে এবং কার্যনির্বাহী চিন্তাভাবনার জটিলতা এবং ভূমিকার প্রকৃত জটিলতার মধ্যে সম্পর্কের ক্ষেত্রে আমাদের চিকিত্সার একটি বড় পদক্ষেপের প্রতিনিধিত্ব করা যায়। বেঞ্চমার্কের অনুমান দুটি কারণকে বিবেচনা করে। প্রথমত, জনগণের মধ্যে জটিলতার মাত্রার প্রকৃত বন্টন; এবং দ্বিতীয়, প্রমাণ যে উচ্চ দক্ষ এক্সিকিউটিভরা তাদের ভূমিকার মধ্যে যে সমস্যাগুলির মুখোমুখি হয় এবং তার চিন্তার জটিলতার মধ্যে ব্যবধানটি পূরণ করতে ভুসিএ দক্ষতা ব্যবহার করে evidence ।

বাম দিকের চিত্রটি মানদণ্ড এবং ভূমিকা জটিলতার মধ্যে সম্পর্ককে দেখায়। আপনি দেখতে পাচ্ছেন যে, সিইও স্তর 1 এর পরে মানদণ্ডগুলির জটিলতার মাত্রা এবং ভূমিকার জটিলতার মাত্রার মধ্যবর্তী ব্যবধানটি একটি সম্পূর্ণ পাঠ স্তরের চেয়ে বেশি। সাংগঠনিক শ্রেণিবিন্যাসের প্রতিটি স্তরের সাথে বেঞ্চমার্ক এবং ভূমিকা জটিলতার মধ্যে ব্যবধান বাড়ার সাথে সাথে ব্যবস্থাগুলিও এই ফাঁকটি বন্ধ করতে তাদের ভুকা দক্ষতার দক্ষতা বাড়িয়ে তুলতে হবে।

ভিউসিএ দক্ষতা উদ্ধার করার জন্য

উদ্বায়ী, অনিশ্চিত, জটিল বা অস্পষ্ট প্রসঙ্গে যথাযথ সিদ্ধান্ত নেওয়ার জন্য ভিউসিএ জ্ঞান প্রয়োজন (1)। তারা (২) নেতৃত্বের বিকাশে, (৩) মানবিক মিথস্ক্রিয়া বাড়ানো, এবং (৪) চিন্তাভাবনা করার জটিলতা এবং তাদের ভূমিকাটিতে যে সমস্যার মুখোমুখি হচ্ছে তাদের জটিলতার মধ্যে ব্যবধান কমিয়ে আনতে সহায়তা করে। আমরা পরিমাপ করা ভুকু দক্ষতা হ'ল ...

  • দৃষ্টিভঙ্গি সমন্বয় - প্রাসঙ্গিক দৃষ্টিভঙ্গির বিভিন্ন চিহ্নিতকরণ এবং কার্যকর সমাধানগুলি সন্ধানের জন্য সেই দৃষ্টিকোণগুলিকে মার্জ করা, কোন দৃষ্টিকোণগুলি গুরুত্বপূর্ণ তা চিহ্নিত করা।
  • জটিলতা সিদ্ধান্ত গ্রহণ - জটিল পরিস্থিতিতে কার্যকর সিদ্ধান্ত গ্রহণের প্রক্রিয়াগুলি ডিজাইন করতে বিভিন্ন সিদ্ধান্ত সরঞ্জাম এবং দক্ষতা ব্যবহার করুন।
  • প্রাসঙ্গিক চিন্তাভাবনা - প্রাসঙ্গিকভাবে চিন্তাভাবনা করা, একটি প্রদত্ত পরিস্থিতিতে সর্বাধিক সম্ভাব্য প্রসঙ্গগুলি সনাক্ত করতে সক্ষম হওয়া এবং সেই প্রসঙ্গে কীভাবে প্রদত্ত পরিস্থিতির সাথে সম্পর্কিত।
  • সহযোগিতা - সহযোগিতার মূল্য বোঝুন, সহযোগিতা করার জন্য প্রয়োজনীয় সরঞ্জাম এবং দক্ষতা থাকতে হবে এবং একটি নির্দিষ্ট সিদ্ধান্ত গ্রহণের প্রসঙ্গে উপযুক্ত যে সহযোগিতার স্তরটি নির্ধারণ করুন।

আমরা যে সর্বোত্তম নির্বাহীদের মুখোমুখি হয়েছি তাদের স্কোরগুলি কেবল তাদের ভূমিকার জন্য মাপদণ্ডের আনুমানিকের সাথে মেলে না - তারা ভিউসিএ ভ্যাচুওসোস। আমরা এই নেতাদের দ্বারা সম্পাদিত পারফরম্যান্স স্তরের উপর ভিত্তি করে ভুসিএ দক্ষতা মানদণ্ড প্রতিষ্ঠা করেছি।

আপনি নীচের গ্রাফিকটিতে দেখতে পাচ্ছেন, ভুসিএ দক্ষতার জন্য গড়গুলি দুর্ভাগ্যক্রমে অনুকূল সিদ্ধান্ত গ্রহণের জন্য প্রয়োজনীয় হিসাবে উচ্চ নয়।

নির্বাহী স্তরের নির্বাহীরা নিম্ন স্তরের নির্বাহীদের তুলনায় গড়পড়তাভাবে কিছুটা ভাল সম্পাদন করেন। ভিউসিএ বেঞ্চমার্ক এবং নির্বাহীদের গড় মূল্যগুলির মধ্যে পার্থক্যগুলি অবশ্য ভূমিকার ক্রমবর্ধমান জটিলতার সাথে অবিচ্ছিন্নভাবে বৃদ্ধি পায়। ঐটা একটা সমস্যা.

সুসংবাদটি হ'ল এই সমস্যাটি ঠিক করা যেতে পারে। এই রেসিপিটি এখানে:

  1. বৃদ্ধির সুযোগগুলি সনাক্ত করতে এক্সিকিউটিভদের ভুয়া দক্ষতার স্তরের পরিমাপ করুন।
  2. এক্সিকিউটিভরা ক্রমাগত বিকাশের নির্দিষ্ট ক্ষেত্রে দক্ষতা তৈরি করতে দৈনন্দিন কর্মক্ষেত্রের অভিজ্ঞতা ব্যবহারে সহায়তা করুন।
  3. পুনরুক্তি শিখন, সিদ্ধান্ত গ্রহণ, পরিকল্পনা এবং ডিজাইন প্রক্রিয়াগুলি পুরো সংস্থা জুড়ে প্রয়োগ করুন।
  4. ছোট, কম ঝুঁকিপূর্ণ সহযোগী পরীক্ষাগুলি পুরস্কৃত করুন।

যাইহোক, এটি প্রতিশ্রুতি, সন্তুষ্টি, উত্পাদনশীলতা এবং সাংগঠনিক স্বাস্থ্যের জন্য আমাদের রেসিপিটিরও একটি অংশ।